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Le journal de la formation professionnelle

Le Lean, voyez par vous-même

Sylvain Bru

Réduire les cycles, faire plus avec moins de gaspillage n’est pas un besoin nouveau et restera un avantage concurrentiel potentiel indéniable avant de devenir une nécessité concurrentielle. Le Lean ne se limite pas à une boîte à outils méthodes. Obtenir la participation effective des salariés dans un processus d’amélioration continue n’est pas un projet du moment et doit s’inscrire dans la durée. Cet objectif implique un changement culturel profond et une évolution des modes de management traditionnels. La pyramide est inversée et le management se positionne en soutien des opérateurs, au plus près de la création de valeur ajoutée. Les problèmes rencontrés sur le terrain sont remontés, analysés et résolus au travers d’un plan d’action quotidien nécessitant l’implication des acteurs de manière participative dans l’amélioration de leur environnement de travail. Quand 75 % de démarches n’aboutissent pas, l’accompagnement est essentiel. On ne déploie pas le Lean parce que c’est un concept à la mode, mais par anticipation, pour gagner des parts de marché ou, plus tardivement, et c’est beaucoup plus difficile, par nécessité pour rester compétitif. Il faudra peut-être continuer à bien faire du Lean sans en employer le mot. Cet article vise à partager quelques fondamentaux de l’approche Lean management tels que présentés puis illustrés au travers d’un jeu d’animation lors d'un congrès de l'industrie pharmaceutique.

1. Un concept récent révolutionnaire ?

Le terme « Lean » (en français « mince », « sans superflu ») a été proposé par deux enseignants chercheurs du MIT, James P. Womack et Daniel T. Jones en 1987 pour désigner le TPS (Toyota productive system) (figure 1). Ils ont mis en lumière, dans leur ouvrage The Machine that Changed the World, la capacité qu’a eue l’industrie japonaise d’acquérir rapidement puis d’enrichir et de synthétiser les meilleures pratiques d’organisation industrielle, mais surtout de les mettre en application concrète au travers d’une approche managériale originale. Cette approche est centrée sur l’amélioration continue et la mise au centre de la fonction opération dans la politique qualité. Elle est déployée progressivement dès la fin de la Seconde Guerre mondiale et explique la percée et les avantages compétitifs en termes de qualité, coût et délai atteints alors par l’industrie automobile nipponne.


Figure 1. Historique du concept Lean

2. Le principe

Le Lean, issu du TPS, est un mode de management participatif. Il focalise sur la détection et la résolution des problèmes opérationnels quotidiens par les opérationnels aidés de leur management. Il vise donc à la simplification des processus et la réduction des opérations à non-valeur ajoutée vues du client. Plutôt que d’accélérer les cadences de réalisation d’opérations à valeur ajoutée, on va ici chercher à réduire le cycle global et augmenter la part de valeur ajoutée (VA) en réduisant les opérations à non-valeur ajoutée (gaspillages) (figure 2).

En parallèle, Motorola puis d’autres grands groupes parmi les premiers mondiaux comme Hewlett Packard et General Electric (incluant sa division Healthcare) se sont intéressés au TPS, notamment sur son utilisation concrète dès les années 1970 de la maîtrise statistique des procédés en production. Motorola a ainsi développé la méthodologie 6 Sigma visant à adresser les problèmes quotidiens et à éradiquer les causes racines de façon participative et structurée autour de la réduction de la variabilité à l’ensemble des processus de l’entreprise. Ces deux approches participatives et complémentaires sont désormais très souvent liées dans des approches dites Lean 6 Sigma (figure 3).


Figure 2. Le concept Lean

Figure 3. Lean + 6 Sigma = Lean 6 Sigma

3. L’optimum global n’est pas la somme des optimums locaux

Par souci de gestion et de recherche d’efficacité, la plupart des entreprises ont connu une évolution en silos, spécialisant ainsi leurs ressources au sein de départements se focalisant sur des objectifs locaux. L’approche participative du Lean permet une remise à plat en transverse des processus au plus près de la valeur ajoutée vue du client final. Elle engendre une simplification importante des processus, une meilleure stabilité et capacité à en maîtriser la qualité et la variabilité :


  • que d’allers-retours séquentiels de dossiers entre les services développement et industrialisation,

  • que de lots de production à sauver en détectant les dérives de paramètres mal maîtrisés,

  • que de délais de production gagnés et de ventes supplémentaires possibles en améliorant la flexibilité des équipements,

  • que d’en-cours de production à diminuer en tirant la production au rythme de la demande client,

  • que de surfaces industrielles BPF/GMP à libérer en réduisant des en-cours mal maîtrisés,

  • que de clients à rassurer quant à la capacité et la flexibilité de nos organisations à supporter un rampup efficace,

  • que de nouveaux produits à industrialiser et lancer en préséries pour stabiliser un « bon du premier coup » avant transfert vers un site de production de masse,
  • que de gains de ressources en évitant la chasse aux informations du dossier facturation entre commercial et comptabilité client.

4. Illustration par l’exemple
 et résultats du jeu de simulation

Le cas présenté : session de sensibilisation aux enjeux du Toyota productive system (TPS) d’une entreprise d’électronique aux États-Unis, en 1983 ! Dès le début des années 1980, la méthodologie Toyota a commencé à être déployée chez quelques précurseurs américains devenus leaders dans le secteur électronique (trente ans déjà, époque de nos chers non compatibles Thomson CSF T07 16K et autres MO5 48K, mais aussi du pourtant très avant-gardiste mais également feu Minitel... un peu de 5S chez vos parents est peut-être encore utile par ailleurs !).

Dans notre étude de cas, une chaîne de production de quatre postes est simulée, les paramètres sont suivis au travers de trois scénarios de production :

  • une production classique en flux poussé (par lot de six dans notre cas),

  • une production en flux tiré par lot de trois,

  • enfin un idéal théorique du flux tiré, une production dite en «one piece flow » (lot d’une unité).

Des aléas de production sont générés et on mesure la réaction de chacun des trois scénarios de production aux aléas. Les résultats du jeu sont les suivants (tableau 1) :


  • le temps de cycle (temps de traversée) d’une unité identifiée est divisé par dix,

  • le niveau d’en-cours : nombre de pièces en cours de fabrication est divisé par neuf,

  • le nombre d’articles à retoucher (reworks) est divisé par neuf,

  • la surface nécessaire exprimée en nombre de tables nécessaires pour la simulation de l’atelier est divisée par deux,

  • les problèmes qualité passent de « cachés par les stocks » à « immédiatement détectés ».

Tableau 1. Résultats du jeu d’animation
Sc 1 Push 6 Sc 2 Pull 3 Sc 3 Pull 1
Surface 2 tables 2 tables 1 table
Niveau d'en-cours 30 12 4
Temps de cycle 3'17" 1'40" 19"
Articles à retoucher 26 10 3
Problèmes qualité Cachés Visible Visible

Mettre en place le Lean management, c’est facile et formidable ?

Le Lean implique un changement culturel profond. Bon nombre de chantiers lancés tous azimuts par effet de mode, sans définition des priorités, ont logiquement échoué, biaisant le message GBS (« gros bon sens ») de la méthode. Bon nombre de chantiers sont lancés également tardivement quand l’objectif de sécuriser la croissance de l’entreprise se transforme fatalement en objectif de réduction des effectifs, nourrissant un discours d’opposition, relayé également par certains syndicats et organismes de santé au travail.

Une étude française de 2006 (tableau 2) tendrait à démontrer que le Lean aurait un effet négatif notamment sur le stress au travail, en comparant les entreprises ayant déployé le Lean aux autres modèles d’organisation plus classiques.

Sans remettre en cause les données de cette étude, on peut toutefois s’interroger sur l’échantillon de départ, non homogène par essence. Il n’est pas du tout rare de rencontrer des entreprises qui prospèrent encore très bien sans besoin de faire la chasse au gaspillage, profitant de leur secteur de niche, d’une avance technologique ou d’une position de quasi-monopole sur leur marché par exemple. Leurs clients acceptent encore de payer cette non-qualité des processus. Ces mêmes entreprises hésiteront à lancer une démarche d’amélioration continue, qui signifie aussi, ne l’oublions pas, persévérance et changement permanent vers un objectif de performance croissant.

Trop souvent et par expérience, les entreprises déployant le Lean le font sous la pression – manque d’anticipation, concurrence exacerbée, pression euro/ dollar, menace de délocalisations ou encore pression des dividendes – qui placent l’entreprise de facto sous stress. Le Lean n’est alors qu’un moyen de poursuivre l’activité en dégageant des marges additionnelles pour survivre face à la concurrence ou éviter des transferts de production vers d’autres sites dans le cas de sociétés internationales et non la cause du stress.

Tableau 2. Stress et troubles psychologiques selon les formes d'organisation du travail (% de salariés affectés) (source : A. Valeyre, Centre d’études de l’emploi, 2006)
Formes d’organisation du travail Stress Anxiété Insomnie Irritabilité
Apprenantes 28,5 5,6 8,3 10,2
Lean production 32,6 7,6 11,2 12,5
Tayloriennes 20,8 4,0 7,5 11,6
Structure simple 20,4 4,6 4,8 8,7
Ensemble 27,0 5,7 8,4 10,8
1. Apprenantes : exemples entreprises familiales du bâtiment
2. Lean production : exemples PSA, Valéo, BNP, etc.
3. Taylorienne : Ford dans les années 1930, certaines entreprises industrielles
4. Structure simple : exemple petite PME familiale

6. Quelques conseils pour déployer le Lean

Le déploiement du Lean management doit être décidé par la direction et se faire par anticipation pour préparer l’avenir et dégager des marges d’investissement.

Insuffler l’envie et la persévérance dans l’amélioration continue, cela commence par soi-même. La direction doit s’impliquer dans le temps, être exemplaire et présente sur le terrain pour vérifier régulièrement les avancées, la pertinence de la mesure (à l’échelle de ceux qui la lisent). Elle doit favoriser le passage d’une culture valorisant le mode « pompier » vers une culture du standard en tant que base de nouvelles améliorations.

Le déploiement de la démarche repose quant à lui sur l’implication des managers opérationnels. Ils animent le plan d’action au quotidien, au contact direct des opérateurs, 5-10 minutes par jour et par équipe, pour écouter leur groupe, réaliser et standardiser les améliorations proposées avec la plus grande célérité possible, gage du maintien de la motivation et de la génération d’idées nouvelles.

Le Lean management n’est pas un projet et ne peut s’inscrire par essence que sur le long terme et dans le temps. Le Lean, c’est choisir d’investir sur les hommes et les femmes qui composent l’entreprise en faisant confiance à leurs capacités.

Prioriser, ne pas partir tous azimuts, choisir des chantiers types biens définis qui serviront d’émulation et de vitrine : ni trop dur pour réussir le premier, ni trop facile pour crédibiliser la démarche, s’appuyer sur les (bons) outils et tenir compte de l’ergonomie et de la sécurité au travail.

L’objectif est bien évidemment d’optimiser la profitabilité mais aussi d’orienter l’entreprise vers une recherche volontaire et permanente d’excellence opérationnelle.

En conclusion, le Lean c’est faire le choix proactif d’optimiser la performance, sereinement au quotidien :


  • organiser pour simplifier,
  • éliminer les gaspillages pour augmenter la part de valeur ajoutée en tenant compte de la santé au travail,
  • fluidifier pour accélérer,

  • standardiser et respecter pour pérenniser.

Faire Lean ce n’est pas travailler plus vite et travailler plus, c’est travailler juste du premier coup, travailler bien chaque fois plutôt que très bien une seule fois, croire aux talents de son personnel et mettre en place l’autonomie. Ça semble facile ? Rassurez-vous, de l’aide existe !

Quelques citations à méditer :


  • « Ce n’est pas que nous disposons de très peu de temps, c’est plutôt que nous en perdons beaucoup » (Sénèque),

  • « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles le sont » (Sénèque),

  • « Tout le monde clamait que c’était impossible, un imbécile qui passait par là ne le savait pas, et il l’a fait » (Marcel Pagnol),

  • « Plus une machine est complexe, moins elle a de chance de tomber en marche ! » (inconnu).


A propos de l'auteur :

Sylvain Bru - Axsens-BTE

Sylvain Bru est Consultant associé, Responsable Développement et Grands Comptes chez Axsens. Fort d’une carrière reconnue dans la logistique industrielle, il a développé son expertise dans les domaines de la formation professionnelle et du lean. Avant de rejoindre Axsens, il était Supply Chain Manager dans le groupe SDV/Bolloré Logistics, groupe pour lequel il a travaillé en Europe et aux Etats-Unis. Globe-trotter & créatif, la notion de service client est une valeur forte qui l'anime.

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